建筑企业转型升级是整个行业发展方式转变的根基。企业转型升级一定要找准抓手，把握抓手，当前一段时间，一定要切实解决好几个具体问题。

      一、转变企业发展的结构模式，改造旧的母子公司结构体系

      10年前，我们曾大力倡导大中型建筑企业建立母子公司体系，以这一组织结构取代一段时期曾起到积极作用的“一把大伞”的组织构架。这一母子公司 体系在企业的发展中起到过很大的作用，在这种组织结构下，母公司具有施工资质，它既是一个实施发展战略的指挥中心，又是一个生产经营的成本利润中心，还是 一个协调成员企业关系的调度中心，同时又是一个施工生产的实体，具有多种功能，使企业在较短的时间内迅速做大，并成为具有较强施工能力的经济发展实体。但 随着形势的发展，随着企业规模的日趋庞大，外部环境的快速变化，这种集多种功能于一身的母公司面临着诸多困难，丧失了自身的本质属性，子公司的职能不到 位，不能发挥自身的优势，企业难以进一步提升，难以做得更大，难以做强。之所以说这种相对原始、相对落后的管理模式面临着改造，其根本原因是其混淆了母公 司与子公司的各自职能，母公司搞生产经营，子公司也搞生产经营，以经营管理经营，以生产管理生产，这种管理模式难以取得企业管理的效益最大化。从另一个角 度说，母子公司同时进行生产经营，不仅意味着市场、企业之间的同级竞争，而且母公司与子公司也存在着同质竞争。这些问题的存在，都影响着企业向更高层次上 发展。因此说企业要转型升级，当前需要我们首先对企业结构模式进行重新审视，进行新的反思，为此，我认为：

      第一，母公司要行使本质性职能。企业集团要区分各自职能，要形成投资公司为母体，也就是说母公司应为投资公司，逐步剥离生产经营的职能，专司资 本运作，主动容纳多元的投资主体，吸收利用内外部各类资源，投入市场开发和用于企业发展；规划集团的发展方向和道路，动态考察市场和子公司的业绩，不断调 整投资结构和投资方向，使资本向高端利润领域和高端利润的子公司投放，企业集团逐步扩大投资比重，逐步实现建造建筑产品向经营建筑商品的转变，最终使企业 走出一条产业资本与金融资本互动、生产经营与资本经营互联的新路子。

      第二，产业内的专业结构调整要有新思路。随着母公司职能的转变，子公司的设置与职能也应相应调整。作为集团企业子公司的结构调整既要考虑到整个集团的综 合能力，又要考虑到母公司投资是趋利的，要求投资效益最大化。因此要设置好专业公司的数量比例、专业公司的形式规模、专业公司的业务范围。根据子公司的市 场份额和效益利润，母公司以资本投入为杠杆，动态进行调整，确定其生存与发展。要大力培育产业中附加值高、科技含量高、市场需求量大的专业子公司和关联产 品及边缘产品。

      第三，产业外的经营结构调整要有新内涵。随着大型建筑集团母公司成为投资公司，向产业外的投资发展将是一项重要的内容。国际大型建筑企业无一不是经营生 产多种产品的企业集团，我国的大型建筑企业集团也不应例外。当前在行业内部过度竞争和社会上投标压价现象普遍的情况下，资本在不同利润水平的行业之间横向 转移，进而导致“利润平均化”，又为建筑业等利润较低的行业实施资本转移，开展多元化经营提供了依据。建筑业的生产过剩和利润平均化趋势，决定我们大型企 业的发展，必然选择向外投资扩展。向产业外投资，开展产业外经营具有巨大的空间，形势的发展，科技的进步，政策的宽松，市场的完善都为我们向产业外经营投 资提供了条件和基础。当然，投资是有风险的，投资是趋利的，投资应是择优的，投资领域应是有所为、有所不为、有所取舍。因此，调整经营结构要给予新内涵， 一要有高利润、高回报；二要有高科技，具有发展前景；三要有高市场份额和高需求。大型建筑企业的母公司要不断地接受新事物、吸纳新科技，不断调整集团经营 结构，拓展新空间。

      第四，及时适度调整和改造企业的管理体制。以上结构构架的变化，必然冲击原有的管理模式和体制机制。因此作为改革的系列工作，改造管理体制也应放到重要 位置。包括机构调整和权责、职能的重新划分，运行流程、运作程序的重新设计等，以创造出更加适应企业发展的管理体制和运行机制。健全和完善企业管理功能， 处理好企业内部的集分权管理；合理划分企业责任中心；分别形成强有力的母子公司决策机制、有效的产权监督机构和较强的服务功能；集团企业内部交易应创造条 件实行市场原则；要使企业文化和企业制度在实现企业总目标中相辅相成、相得益彰；通过信息化建设，推动和实现企业体制创新、管理创新，提高决策效率，再造 管理流程，提升企业现代化管理水平。

      二、转变工程承包方式，扩大企业利润源泉

      建国以来，中国的建筑业从未脱离过低利润率、低效益的行列。去年，全省建筑业平均产值利润率仅维持在3.5%左右，国内许多企业的产值利润率只 在0.5～1%之间徘徊，其原因是多方面的，由原先国家计划体制的原因，有市场环境的原因，有企业结构的原因。由于我国长期的计划经济，形成部门、条块分 割，导致原本一体化的生产形式被人为地分割开来，在工程领域的勘察、设计、招投标、施工、采购、营销等各个节点上，各自经营，这不仅使各个节点效益低下， 而且影响了工程的工期、加大了成本，影响了企业的发展。

      而在过去的几十年里国际建筑市场最流行的竞争方式是以“交钥匙”工程为代表的系统承包。这种承包方式将企业的利润源泉从各个简单的工程承包节点 扩展到勘察、设计、投标、施工到工程设置的全过程。这种承包方式，其内在的优越性不仅在于设计和施工深度交叉，降低了工程造价，还在于实现设计、采购、施 工、试运行全过程的质量控制、各阶段的深度合理交叉，能够在很大程度上消除质量安全不稳定因素。加拿大的兰万灵公司、美国的柏克德公司和华盛顿集团这些国 际建筑巨头，无一不是全方位的工程总承包和工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务。兰万灵公司主要是从事工程项目管理服务。 柏克德是提供全方位的工程服务，包括设计-采购-施工，项目管理，施工管理等。华盛顿集团为全球企业与政府提供整体化工程设计、施工筹划、设施管理。这些 在全球排名前列的建筑企业主要通过地区公司和专业部门，以合理而专业的组织架构来管理所承接的工程，并高度重视项目管理，各项工程服务效益十分可观。

      建筑企业要扩大利润源泉，变施工总承包为工程总承包显然是必由之路，如何打造工程总承包企业将成为建筑企业面临的重要战略选择。近几年来，我省 已经有不少企业涉足一些EPC(设计-采购-施工)、BT(建设-转让)、BOT(建设-经营-转让)、BOOT(建设-拥有-经营-转让)等类型的工程 总承包项目，有力地促进和拓展了企业的生存发展空间，现在需要我们认真总结、提高这方面的能力。我们必须树立“大市场、大业主”战略思想。十二五期间我省 的大型企业应努力做到从施工承包商转变为工程承包商，从工程承包商转变为工程服务商，进而成为工程投资承包商。

      三、转变企业分工协作关系，营造优质行业生态

      自上世纪90年代以来，我国建筑市场逐步形成了综合总包、专业承包、劳务分包的工程建设总分包体系。从2002年新资质标准就位，到去年，全国 建筑企业共有7万多家，其中总包类企业40000家左右、专业类企业25000家左右，劳务企业近10000家，劳务企业少于专业企业，专业企业少于总包 企业，致使总分包体系存在着“倒三角”现象，一方面影响了行业内大中小企业的分工与协作，另一方面也引起企业间的过度竞争。

      我省有16000多家建筑企业活跃在建筑市场上，劳务企业、专业企业、总包企业的比例与全国大致相同，也没有建立起“金字塔”型的行业组织结 构，大企业不强，专业企业不专，企业间竞争激烈、内耗严重，特别是无资质、低资质企业通过各种途径或方式，用高资质等级企业名义承接工程，市场上充斥着伪 特级、伪一级，挂靠承包比比皆是，严重扰乱了建筑行业的正常发展。就江苏建筑行业来说，成也是挂靠，败也是挂靠，当前人们爱也是挂靠，恨也是挂靠，喜也是 挂靠，悲也是挂靠，有的说挂靠是当前的万恶之源，但也有的说此为企业发展捷径。建设部多年前开展市场整顿时，就确定重点整治非法挂靠，但数年来屡禁不止。 这说明挂靠仍有其生存空间，有其市场的需求。我们认为，对挂靠不是禁，而是要导。导的关键是大企业要制定企业标准，凡是分包、挂靠的队伍必须符合该企业的 标准，才能允许“准入”，变“挂靠”为“连锁”，以符合国际